Tiphanie Vinet

Les Objective Key-Results sont très à la mode, c’est une méthode de plus en plus utilisée par les entreprises. Cependant on passe parfois à côté de points importants lorsque l’on découvre et veut mettre en place cette approche.

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Voici les problèmes les plus récurrents que j’ai pu observer dans les équipes:

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1. Croire que c’est simple

Croire qu’une fois que l’on connaît les règles, on sait où on va. C’est souvent le défaut d’une méthodologie nommée par un acronyme facilement mémorisable : de l’extérieur cela semble simple. En réalité, l’approche “OKR” n’est qu’un moyen pour arriver à faire quelque chose de plus grand et de très puissant : changer le paradigme de travail et de lecture de ce que l’on fait.

Définir ce que l’on veut atteindre et comment on va le mesurer. Puis au long court, vérifier régulièrement si ce que l’on est en train de faire nous y conduit bien, demande beaucoup plus d’énergie et d’implication qu’il n’y paraît.

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2. Croire que c’est rapide à mettre en place

Cette croyance est très liée à la précédente. Les OKR sont une méthode complexe, ainsi la mise en place va l’être tout autant. Elle va demander de la rigueur à l’équipe et de l’assiduité, le facilitateur va porter la responsabilité de cadencer tout le monde et de porter la démarche.

Comme pour toute transformation (car oui cela en est une) l’appropriation de l’approche OKR va prendre du temps.

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3. Chercher des exemples d’OKR sur Google

Comme souvent lorsqu’on commence à s’intéresser à un sujet, internet est un vrai puits de connaissances et permet d’avoir accès à énormément de données. Et comme pour beaucoup d’autres sujets, il faut être vigilant : vous trouverez beaucoup de sites proposant des exemples, mais si on regarde de plus près on se rend vite compte que les exemples sont erronés. En effet, ils présentent malheureusement souvent des solutions plus que des impacts.

L’impact, c’est la conséquence concrète du comportement que l’on cherche à modifier : avoir mis en place la fonctionnalité “favoris”, par exemple, est une solution, mais quel est le comportement que l’on souhaite obtenir grâce à cela ? Une augmentation du nombre d’inscription ? Une augmentation de la rétention ?

C’est l’impact qui importe, la solution est un moyen, et une hypothèse que l’on pose dans le but de générer l’impact recherché.

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4. Manquer de rigueur dans la formulation du O et des KR

L’exercice de formulation est bien plus complexe qu’il n’y paraît, et il m’a fallu un certain temps pour arriver à aboutir aux règles suivantes, dont je ne déroge plus :

O, l’ambition : Commencer par un verbe à l’infinitif, et avoir un adjectif ou adverbe qui qualifie ce verbe. Ex : Être reconnu dans notre secteur

A partir de cette ambition, les impacts vont venir donner corps et vie à notre ambition en se concentrant sur la partie qualifiée, ici “être reconnu”. Qu’est ce que cela veut dire pour nous, comment estimons nous que nous y sommes réellement arrivés. Pour cela les KR, les impacts se doivent de TOUJOURS être chiffrés, et je préconise de commencer la formulation par un verbe également, ici cela pourrait être :

KR1 : Être dans le top 5 des entreprises du secteur

KR2 : Avoir 300000 clients qui ont fait un achat à la fin de l’année (d’un montant minimum de 20 Euros)

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5. Croire que tout le monde a la même définition des mots utilisés dans les OKR

Il est important de sortir des croyances individuelles pour avoir un alignement collectif pragmatique. Derrière un même mot (“sujet”, “projet”, “actif”….), chacune des personnes de l’équipe peut ne pas avoir tout à fait la même définition.

Les écrire et les afficher au fur et à mesure qu’on les pose est donc fondamental, ainsi toutes personnes qui consultent les OKR comprendront ce qui va être mesuré, et parfois la définition va vous faire bouger des lignes, des process ou le plan de taggage.

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6. Penser que OKR et KPI c’est la même chose

Grand débat qu’est la différence entre les deux notions, car un KPI permet de suivre la progression d’un élément en production, là où un OKR vise à atteindre une ambition futur.

Voici un exemple concret permettant de différencier les deux, à partir d’un même sujet :

Pour le suivi de la bonne santé de notre business nous regardons de près le nombre d’abonnements actifs sur notre produit, et sa croissance doit être de 2% par mois (c’est le bon équilibre pour notre entreprise), ceci est donc notre KPI. Cependant on veut un effet exponentiel sur cette courbe et on veut multiplier par 2 le nombre d’abonnés actifs à la fin de l’année : cette deuxième partie, visant à apporter un changement significatif, est un de nos Key Results.

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7. Utiliser des pourcentages au démarrage

Le sujet des pourcentages ! Ce sujet surprend souvent quand je l’évoque et je vous partage ici ma perception. Quand on démarre avec les OKR, un pourcentage va complexifier la prise de mesure. Cela va également augmenter les questions que l’on va se poser lorsque l’on va vouloir déterminer où on en est : Est ce que le pourcentage se calcule par rapport à un chiffre fixe établi à un instant T? Par rapport à une moyenne annuelle ou au chiffre du mois précédent ? …

De plus, lorsque l’on partage nos OKR, exposer 20% de croissance va être peu explicite, la data 0 ici lui permettra d’avoir du sens. Ma recommandation est donc la suivante : quand on démarre avec les OKR, privilégier les nombres entiers. Ils seront clairs, compris de tous, et laisseront peu place à l’ambiguïté.

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8. Croire que l’on a toute la data 0

Commençons déjà par clarifier la notion de data 0. Lorsque l’on rédige les KR, avant de les chiffrer pour l’ambition cible, il est important de savoir (pour chacun d’entre eux) où on en est aujourd’hui.

Voici donc ce que je nomme data 0, et souvent, très souvent, les équipes sont convaincues qu’elles disposent déjà de ces données, ou peuvent rapidement les trouver. La réalité est tout autre, rechercher cette data va très souvent s’avérer plus compliqué, mais elle va nous permettre de démarrer une étape importante de toute cette nouvelle approche : comprendre où on en est aujourd’hui.

⚠️ Attention : si finalement on a pas de data 0, ce n’est pas pour autant qu’il faille abandonner le KR, il va simplement falloir mettre en place les éléments pour avoir la possibilité de les suivre.

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9. Changer de KR en cours de cycle

Si lors d’une période d’OKR donnée (un trimestre par exemple) on se rend compte qu’un des KR, des impacts, n’est finalement pas pertinent ou n’apporte pas du tout de valeur (contrairement à notre hypothèse), il ne faut pas l’arrêter. Aller jusqu’au bout de l’expérience est un apprentissage qui permettra à l’équipe de se forger de nouvelles convictions.

De plus, un changement en cours de route ne permettrait à pas à l’équipe de générer l’impact dans les mêmes conditions pour le nouveau KR et le tout serait biaisé.

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10. Croire que l’on peut atteindre ses ambitions dès le premier cycle

Dernier point mais pas des moindres, cette croyance, à la différence des autres, est plus dure à accepter car l’enjeu qui se cache derrière l’adoption de nouveaux outils est souvent le résultat qu’on y associe. Mais au vu des 2 points précédents, on doit clairement expliquer que la mise en place des OKR relève davantage du marathon que du sprint.

Les premiers cycles vont permettre de changer le regard des équipes sur ce qu’elles font et la conséquence de leurs actions. Une fois qu’elles auront appris à mieux se connaître, à trouver la bonne granularité sur les ambitions et critères de succès, une fois qu’elles sauront comment suivre l’impact de chaque chose, alors c’est là que la magie opère et que l’inflexion arrive.

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J’espère que, grâce à ces quelques explications, vous pourrez vous lancer le plus sereinement possible dans les OKR, et que cette méthode vous permettra de vous focaliser sur le sens et la valeur que vous souhaitez créer !

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